Bagaimana Pemimpin Sering “Menurunkan Plot” di Tengah Perubahan
Ketika organisasi memulai inisiatif perubahan, penting bagi mereka dan para pemimpin yang memimpin mereka untuk mengendalikan arah dan laju perubahan.
Sementara organisasi cenderung merencanakan ke depan sebelum memulai inisiatif perubahan organisasi, lebih sering daripada tidak, mereka yang bertanggung jawab cenderung “kehilangan alur” di tengah jalan dan mulai kehilangan kendali atas arah dan laju perubahan.
Memang, ada sejumlah contoh dari dunia korporat dan dunia nyata di mana para pemimpin bisnis dan politik berjuang di tengah-tengah inisiatif perubahan untuk membendung kerugian dan mengelola dampak dari perubahan yang tiba-tiba, mengganggu, dan membingungkan.
Misalnya, keputusan untuk mendemonstrasikan mayoritas mata uang yang beredar di India pada bulan November 2016 adalah contoh klasik tentang bagaimana para pemimpin sering melakukan perubahan tanpa memikirkan konsekuensi atau dampak dari perubahan tersebut.
Selain itu, mereka juga tidak jelas tentang tujuan, hasil, dan alasan untuk memulai perubahan seperti itu yang mengakibatkan mereka “mengubah tiang gawang” atau dengan kata lain, mengubah faktor keberhasilan dan kriteria untuk perubahan tersebut di tengah proses.
Koreksi Kursus dan "Shifting the Goalposts" di Dunia VUCA
Berbicara tentang Shifting the Goalposts atau reorientasi proses perubahan, memang benar bahwa para pemimpin dan penasihat mereka sering kali “benar” di tengah jalan atau dengan kata lain, mengubah parameter, faktor keberhasilan, bidang hasil utama, dan tujuan serta hasil itu sendiri dalam menanggapi situasi dan keadaan yang berubah.
Memang, tidak ada alasan mengapa tujuan dan parameter awal tidak dapat diubah di tengah jalan karena efek dari perubahan yang mengganggu dan membingungkan seringkali sulit diantisipasi sebelumnya selain juga hampir tidak mungkin "memiliki pegangan" pada proses perubahan.
Dengan demikian, kita hidup di dunia VUCA atau Volatile, Uncertain, Complex, dan Ambiguous di mana bahkan para ahli dan pemimpin terbaik sering gagal mengukur efek serta hasil dari keputusan mereka yang mengubah permainan.
Seperti dapat dilihat dari cara di mana korporasi India seperti Infosys dan TATA Group membuat serangkaian perubahan yang mendorong keputusan mengenai kepemimpinan, akuisisi, dan penyesuaian terhadap model bisnis yang menjadi bumerang, sehingga bisa dikatakan, bahkan bisnis Ikon dan pemimpin politik sering tersandung karena karakteristik VUCA eksternal dan internal yang disebutkan di atas.
Pemimpin Harus Mengontrol Arah dan Kecepatan Perubahan
Memang, tidak ada yang salah dalam mengakui kesalahan seseorang dan melanjutkan pelajaran yang dipetik sebagai cetak biru untuk keberhasilan inisiatif perubahan.
Karena itu, orang tidak dapat juga mengatakan bahwa ketika para pemimpin mendorong perubahan organisasi, mereka melakukannya tanpa memperkirakan dampak perubahan tersebut terhadap pelanggan, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya. Selain itu, tidak ada pembenaran untuk ide-ide "setengah matang" dan pemikiran buruk dan inisiatif perubahan yang diimplementasikan dengan buruk.
Memang, setelah semua, para pemimpin bisnis yang reputasinya telah dibuat melalui keberhasilan berulang mereka dalam mendorong perubahan dan transformasi berarti bahwa "margin of error" bagi mereka jauh lebih rendah daripada orang lain yang adalah pengikut mereka.
Dengan demikian, ini berarti bahwa para pemimpin bisnis harus berada di kursi Pengemudi ketika proses perubahan dimulai.
Dalam konteks ini, perlu dicatat bahwa ada beberapa model manajemen perubahan yang muncul yang dapat diadopsi dan diikuti oleh para pemimpin ketika memulai perubahan organisasi.
Salah satu model tersebut adalah metodologi Agile Development yang berupaya menerapkan proses adaptasi, swadaya, sistemik, fleksibel, dan perubahan simbiosis dengan penekanannya pada teori sistem dan responsnya terhadap dunia eksternal yang berubah dengan cepat dan real-time di mana sebagian besar perusahaan beroperasi di sekarang.
Memang, Agile bisa menjadi jawaban bagi para pemimpin yang berjuang untuk berurusan dengan aspek-aspek yang tidak terduga ketika mereka mendorong perubahan organisasi.
Metodologi Agile dan Kerangka Kerja Proses Scrum untuk Perubahan Disorientasi dan Disorientasi
Misalnya, Agile menekankan perlunya organisasi memiliki tim lintas fungsi yang tidak beroperasi dalam "silo" dan sebaliknya, beroperasi dalam cara yang fleksibel dan mudah beradaptasi. Selanjutnya, Agile menetapkan tim-tim semacam itu untuk menjadi adaptif yang berarti bahwa mereka bereaksi dan merespons secara real time terhadap imperatif strategis internal dan eksternal.
Selain itu, menjadi organisasi yang simbiotik dan fleksibel, gesit dan tim di dalamnya dapat mengorientasikan dan mengorientasikan diri sesuai kebutuhan situasi dan keadaan yang berubah dengan cepat.
Dengan demikian, banyak ahli menyarankan dan merekomendasikan agar para pemimpin bisnis memulai rute lincah dan menerapkan kerangka proses Scrum yang merupakan model proses Agile yang dapat diimplementasikan secara bersamaan dalam organisasi mereka.
Alasan di balik ini adalah bahwa dengan merangkul Agile dan mengimplementasikan Scrum, para pemimpin dan organisasi mereka akan lebih baik ditempatkan untuk menghadapi efek dari perubahan yang tiba-tiba dan mengganggu serta membingungkan.
Selain itu, Agile juga dapat membantu para pemimpin untuk terus memantau hasil terhadap tujuan dan menyesuaikan parameter dan kriteria lainnya sesuai dengan urgensi situasi. Dengan demikian, pemimpin lebih baik ditempatkan untuk menghadapi situasi kompleks yang membutuhkan respons nonlinier terhadap mereka.
Kesimpulan
Terakhir, ini juga merupakan kasus bahwa inisiatif perubahan organisasi sering bergantung pada kepribadian para pemimpin yang mendorong mereka.
Dengan demikian, seorang pemimpin karismatik dan transformasional lebih baik ditempatkan untuk mendorong perubahan terutama ketika perubahan tersebut menjadi bumerang karena para pengikut lebih cenderung memberi kredibilitas pada mereka dan karenanya, “memberi mereka lebih banyak waktu” jika dibandingkan dengan orang lain yang tidak “mengikat” dengan mereka. pengikut.
Untuk menyimpulkan, mendorong perubahan organisasi adalah upaya yang kompleks dan sulit yang mengganggu "status quo" dan karenanya, dapat memiliki efek yang tidak terduga. Ini lebih merupakan alasan bagi para pemimpin bisnis untuk bertanggung jawab atas arah dan kecepatan perubahan tersebut.
***
Solo, Senin, 25 November 2019. 7:08 pm
'salam sukses penuh cinta'
Suko Waspodo
antologi puisi suko
ilustr: fortune.com
