Kepemimpinan di dunia nyata sangat berbeda dari apa yang diajarkan di sekolah bisnis dan perguruan tinggi. Sebagai contoh, banyak pemimpin sering menghadapi masalah kelangkaan dan kendala lain yang situasional dan unik untuk lokasi geografis di mana mereka beroperasi.
Contoh CEO multinasional (Kepala Pejabat Eksekutif) yang telah bersaing dengan kondisi lokal ketika mengaktualisasikan strategi global berarti bahwa lebih sering daripada tidak, mereka harus mengadopsi pemikiran global dan eksekusi lokal yang dikenal sebagai Pendekatan Glokal untuk kepemimpinan.
Di sisi lain, ada para pemimpin yang begitu lokal dalam pandangan mereka sehingga mereka gagal mengantisipasi tantangan global yang mengancam industri mereka karena globalisasi dan karenanya, sering tersapu dalam gelombang pasang dan gelombang globalisme.
Sedangkan para pemimpin yang berpikiran global seperti Coke dan Pepsi sering harus berurusan dengan kondisi murni lokal, contoh-contoh pemimpin perusahaan seperti pembuat mobil India, Bajaj yang gagal mengantisipasi tantangan globalisasi di mana pesaing Jepang seperti Honda makan ke pangsa pasar mereka dan akhirnya menjadi pemimpin pasar adalah kasus sebaliknya tentang bagaimana para pemimpin tidak boleh terlalu berorientasi lokal.
Lebih lanjut, beberapa pemimpin demokratis dalam gaya pengambilan keputusan mereka yang berarti bahwa mereka lebih suka pendekatan konsensus untuk menyelesaikan masalah dan pendekatan pengambilan keputusan yang mempertimbangkan sudut pandang semua orang.
Misalnya, Tata Group yang dihormati secara luas percaya pada pengambilan keputusan yang demokratis yang berarti bahwa manajer tingkat menengah dan pemimpin lain di perusahaan diberdayakan dan dimungkinkan untuk mendukung keseluruhan proses pengambilan keputusan.
Namun, menjadi terlalu demokratis mungkin tidak bekerja di negara-negara Asia di mana norma-norma Patriarkis memaksakan kendala budaya yang membutuhkan karyawan untuk memandang para pemimpin sebagai figur otoritas dan karenanya, bekerja paling baik ketika mereka menyerahkan keputusan dari atas.
Sebagai contoh, gaya kepemimpinan ini paling jelas dalam konglomerat Reliance di mana kepemimpinan karismatik dari orang di atas lebih penting daripada apa yang dipikirkan dan dirasakan oleh manajer menengah dan eksekutif lainnya.
Memang, bahkan dalam konteks global, seseorang seperti Lee Iacocca, yang dikenal sebagai pemimpin yang sangat top-down di industri mobil Amerika berhasil lebih dari yang lain karena ia dapat menginspirasi dan memotivasi karyawannya.
Di sisi lain, ada pemimpin seperti Bill Gates dan almarhum Steve Jobs yang legendaris yang tidak hanya visioner tetapi juga memastikan bahwa mereka memberi contoh melalui komitmen pribadi mereka untuk keyakinan penuh gairah dalam mencintai pekerjaan yang mereka lakukan.
Namun, kelemahan dari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa ketika tiba saatnya untuk menyerahkan tongkat estafet kepada generasi pemimpin berikutnya, "lingkaran cahaya" di sekitar mereka begitu memikat dan kuat sehingga para penerusnya kesulitan untuk "mengisi sepatu" seperti itu. Para pemimpin dan bahkan, bahkan bergulat dengan tantangan muncul dari bayang-bayang mantan raksasa.
Memang, ini juga merupakan tantangan yang dihadapi Infosys ketika para pemimpin pendiri beralih ke generasi pemimpin berikutnya. Selain itu, para pemimpin pendiri Infosys juga membuat titik untuk "memimpin dengan contoh" di mana filosofi kesederhanaan pribadi mereka sulit ditiru oleh generasi pemimpin berikutnya yang tidak cukup berlangganan cara hidup dan berinteraksi yang sederhana dan sederhana.
Tentu saja, bahkan para pemimpin flamboyan seperti Richard Branson dari Virgin Atlantic kadang-kadang sulit memotivasi karyawan mereka untuk sama bersemangatnya dengan bisnis dan organisasi tempat mereka bekerja.
Apa yang ditunjukkan contoh-contoh ini kepada kita adalah bahwa kepemimpinan paling sering bersifat situasional dan tindakan penyeimbang yang berarti bahwa para pemimpin harus mengadopsi dan beradaptasi dengan urgensi situasi serta menyeimbangkan kepentingan bagian-bagian organisasi yang bersaing.
Lebih lanjut, ada juga kebutuhan untuk menggabungkan visi jangka panjang dengan visi jangka pendek yang didorong oleh misi di mana seseorang memang dapat "meraih bulan" dalam ambisi tetapi pada saat yang sama, harus berakar pada bagaimana mereka akan mencapai itu sementara itu.
Dengan demikian, judul artikel yaitu Orang yang Berbeda, Berbeda Pukulan harus dilihat dalam konteks ini di mana setiap pemimpin mengadopsi gaya kepemimpinan yang merupakan penggabungan visi pribadi dengan kebutuhan organisasi dan karenanya, ditentukan oleh kepribadian mereka. sebagaimana oleh kebutuhan organisasi yang mereka pimpin.
Artinya adalah bahwa seseorang tidak dapat memasukkan "pasak bundar ke dalam lubang persegi" dan karenanya, harus ada keselarasan antara kepribadian, gaya kepemimpinan, dan kebutuhan organisasi. Memang, seperti yang dibuktikan oleh banyak pemimpin perusahaan, kita harus menemukan organisasi yang paling cocok dengan diri sendiri dan tidak ada gunanya menempel pada perusahaan di mana orang “merasa seperti ikan keluar dari air”.
Setiap pemimpin meninggalkan "jejak kaki di pasir waktu" dengan tanda tangan mereka sendiri dan kepemimpinan yang unik. Dengan demikian, apakah penglihatan mereka dimajukan atau dilupakan oleh para pemimpin yang berurutan adalah sesuatu yang masih ada waktu untuk dinilai.
Ini karena para pemimpin juga individu-individu yang berkemauan keras yang akan sering mempraktikkan kepemimpinan yang merupakan milik mereka alih-alih meniru gaya orang lain. Memang, yang penting pada akhirnya adalah seberapa sejati seseorang bagi diri sendiri dan organisasi dan bagaimana yang terbaik telah mengelola keselarasan antara aspek-aspek ini.
Untuk menyimpulkan, kepemimpinan adalah seni dan sains dan karenanya, untuk menilai para pemimpin, seseorang harus melihat proses serta hasil serta hasil langsung dan dampak jangka panjang yang mereka miliki pada organisasi.
***
Solo, Rabu, 18 September 2019. 10:08 pm
'salam sukses penuh cinta'
Suko Waspodo
antologi puisi suko
ilustr: Dr. Paul Wong
0 comments:
Posting Komentar